2019年3月14日，由《贸易金融》杂志、中国供应链金融网、中国贸易金融网主办，北京财资和供应链应用技术研究院承办的第三届中国供应链金融年会暨第3届中国供应链金融行业标兵颁奖盛典在北京隆重召开。
年会以“数字化时代智慧供应链金融的革新与未来”为主题，积极展开对于供应链金融的思考与讨论。大会涉及到丰富和多样的环节，包括主题演讲、联盟授牌、颁奖典礼、圆桌论坛、企业考察等形式。近40位业内重量级主讲嘉宾广泛来自于政府协会、银行、非银机构、供应链企业、物流企业、B2B企业、汽车企业、科技企业、三方企业等供应链金融业态，普遍担任CEO，总经理，总监等职位，行业经验丰富。总共有600+企业，近800位嘉宾共同参加了年会，基本汇集了供应链金融业内各方参与主体。此外，众多主流媒体对本次大会也表示了密切的关注和深入的报道。
青岛银行微贷金融中心总经理、中国供应链金融产业生态联盟会员单位张从民应邀出席了本次年会，发表了主题演讲。
张从民
青岛银行微贷金融中心总经理
中国供应链金融产业生态联盟会员单位
以下为贸易金融整理的速记内容，内有删改。未经嘉宾审阅，仅供学习交流。
青岛银行从2015年开始，成立专门的金融团队从事供应链金融业务。目前与14家的核心企业进行业务对接，包括系统对接，累计为2200多名经销商发放40多亿贷款。客户遍布除港澳台的全国各地各省市都有客户，也就是贷款客户。坏账600多万，累计放宽40多亿，质量相当优质。
做的过程中，尤其是供应链金融做经销商的时候，获客难，缺场景、缺客户、缺风控，我身有同感。所以我分享的题目是：供应链金融的三大能力。这三大能力：第一是获客能力、第二是风控能力，第三是服务能力。
获客能力也就是如何获得客户，包括核心企业，包括我们的新兴客户。大家都知道，做供应链金融，要取得核心企业的支持，这样才能把供应链金融做透。但是对核心企业来讲，处于强势地位，如何说服它们取得信任，是非常艰难的事情。这个大家都很有体会。
供应链金融尤其是到核心企业的好多部门，像销售部门、财务部门、法律部门、信息技术部门，想摆平他们也很难。刚才好多核心企业的老总也谈了，站在核心企业的角度来谈这个体会。我们站在金融的角度来谈谈我们的难点、痛点和心酸点。
同时，搞了核心企业，如何把全国各地的上下游企业找到你，符合你条件的有需求的客户，这又是一个难点。第一要符合你的条件，你不可能把所有的贷款客户都做了。第二，有需求。经常给我们的矛盾是，有需求的客户不符合贷款授信条件，而符合授信条件的，有资金流、现金流、但是没有资产需求，处于矛盾，这也是获客的一个难点。
银行、金融机构在设计产品的时候，大多数要求要么用资产质押，要么押货，要么是核心企业提供兜底。看起来对银行金融机构是天衣无缝，非常完美，因为核心企业的强大的付款能力，你做保理也好或者是质押也好，或者是中国的第三方的控货，问题不大。但是这样的话对核心企业来讲，客户体验不好，很难做到这一点，这是摆在我们前面非常大的痛点，获客难。
如何解决这个问题？我们与14家核心企业建立了系统对接，这都是我们的ERP直连的。这14家企业在国内都是一流的快消品企业，百雀羚是化妆品第一大品牌。可口可乐是饮料品牌，金龙鱼也跟我们玩，蒙牛乳业、青岛啤酒、金锣火腿肠，双汇这是我们优质的企业百强食品企业。这类一流的企业市场占有率是前三位，想要说服它们很难。如何做到的？我们要有强大的获客能力。
第一，要换位思考。做供应链的一定要跳出银行做企业，企业呢跳出企业做银行。大家换位思考就谈成了。我们在产品设计的时候，全心全意站在核心企业的角度，全心全站在借款人授信客户的角度，这样就非常顺利。
我们不用核心企业任何担保，我们对借款人也是只做下游，对它的上游一动不动，你的供应商、应收账款不动你的蛋糕，我只做你的经销商、代理商扩大销售，不用你担保。我们的授信客户对它的经销商、代理商纯信用，不需要抵押担保，而且做全国的。这一点站在核心企业角度拿下来了。
同时，打破银行的固有思维。原来是站在风控优先，无论是前台后台都是这样，很多都站在银行的角度如何把风控设计非常完美，你的风控完美了，却没客户了。这一点我们大胆突破，就像刚才说了，到底是供应链的环节还是做信用的，我们完全是信用的。
站在核心企业的角度考虑问题，产品设计符合客户需求。我们合作的14家核心企业都与不同的银行合作，但是同时合作的同一家银行只有我们青岛银行。我们换位思考接触了很多的第三方平台和不少的金融产品，产品设计流程非常完美，风控也非常完美。
但我对它们说，虽然是好产品，但是落地很难，做不起规模来。对核心企业，对金融机构来说都是空谈一场，你必须做出规模，银行出效益，核心企业见成果，我们站在对方角度考虑问题，你给他考虑，他也会给你考虑。为什么不良率如此低，因为是核心企业帮我们。所有都需要核心企业的筛选，我们对它以诚相待，它对我也是以诚相待，把他们认为优质的客户提供给我。我们的担保措施即便很弱，但是风险是很低的。从这里我们的获客难的问题就迎刃而解了。
同时，我们在给客户设计产品的，克服了一对一的问题。我们做供应链产品，做下游，实现了一对N。所有的经销商都有下游的二批、三批一直到终端门店。所以我们对中下游进行了大量的经销。给一级经销商融资只是解决了融资问题，给终端门店融资解决了销售问题。
与核心企业谈判目的是提高销售，仅仅给经销商融资了，它融资了，但是产品卖不出去，它不会用的。如果产品卖出去，不断的用，我们就打通最后一端，打通与消费者最后一百米的距离终端门店。通过核心企业了解到一级经销商的数据，通过经销商能了解终端门店的数据。
我们有一个客户做金锣火腿肠代理了两个县级市的金锣，他有4000个门店，每半个月走一次。我们通过他了解终端的门店，销售雪碧、可乐、牛奶。我们通过这个能找到终端门店。中国有700万家的终端门店，通过我们的大数据都能找到。这是我们的获客能力，不同的产品不一样，但是目的是一样，首先找到符合有需求的客户。这是第一点的获客能力。
第二是风控能力。有了客户，大家最关心的是风控，尤其是我们的领导，风控部门关心这个。你客户再多，业务再大，出了风险也是不行的。所以我们的供应链金融的风控要求非常严格。风控难，说实话，大数据、风控模型，我们以前都是一张白纸，非常脆弱。风控的核心是谁的问题？是借款人的问题。今天来的所有嘉宾，我闭着眼给你们授信，平均50万，坏账率是很低的，为什么？今天的特定人群决定了我们是供应链的人群，这部分人群是国内的高级人员，你们的家庭资产、收入在会上就充分筛选出来了。我收益+风控，风控非常低。所以我认为风险最主要的核心是贷给谁的问题。
从供应链顶端开始，第一是行业。每个行业不一样，商业模式也不一样。我们在众多的行业中只选择了快消品，当然正在逐步的研究，正在对酒店行业研究。但是未研究透之前，我不会贸然进入，各位在关注自己行的特点，有做香蕉的，有做汽车的，还有包括其他大型企业的上下游的，还有TCL的老总上下游的家电的，都可以，但是前提是了解和熟悉。了解你的行业和客户。第一，有所为有所不为，做供应链金融。所以我们首先选择的行业是快消品。在快消品行业中选择有品牌影响力、市场占有率高的，客户数量足够多的龙头企业。不是所有的快消品都会做，也有标准的。从你创立的时间，品牌影响度，市场占有率，基本上都能查到，白名单的做。
对授信客户再进行一次大数据的分析。目前说实话，通过消费金融这个板块，足以对一个人进行充分的画像。我们引用了很多的第三方的数据，出行数据、消费数据、信贷数据通过银行增信查到了，给你一个大数据的画像，基本的画像给你锁定了，同时你代理的品牌是有资产的。
我做的是大品牌，中国的代理商制决定了垄断制，这个地区这个品牌只允许你一家卖，这个方面看，你的风险又降低了一下。做快消品不受经济周期影响，再什么时候，喝牛奶、啤酒、可乐。我们通过大数据进行了一些筛选。
同时，完善贷后数据。我们的贷后同核心企业的数据进行实时对接。我们实时了解借款人的数据，建立了三根K线图：进货、贷款和存货。经营收益出现了恶化，出现了异常行为，发出预警，提前退出。
这个退出是财务制度没有完全恶化之前退出，一旦倒闭了，神仙也收不回来了。所以在下滑的过程中我们及时退出，及时止损，不知不觉就退出了。所以风控方面通过大数据也摸索出来可持续的，非常适合我们的特点。
第三是服务能力。对核心企业的服务，对借款客户的服务也是非常重要的。服务规模、审批效率、贷款利率、价格都是核心企业要跟你谈的。我们看同行跟核心企业谈的过程中，好多支行的客户经理在谈，所以根本谈不拢。支行的最多是支行的行长去，怎么能谈好呢。所以我们青岛银行从总行建立了专业的团队，风险独立，营销独立，所有的流程都是独立的，所有的事情当场拍板。对核心企业的服务，对客户的服务可以覆盖到全国。对核心企业来说，审批效率、授信额度、贷款利率是非常重要的。这就要建立专业的队伍，要专业、专注、专一，只有这样才能把供应链业务做好。
当前，支持小微企业民营经济已经上升到国家战略层面，无论是大银行还是小银行，从传统的获客模式看，我们是圈联会。圈被电子商务冲击的一败涂地了。各级商会也是自己把自己做死了，目前只有供应链了，批量获客的只有供应链的模式了。而且供应链的炉子越来越清晰，越来越多的银行供应链，通过盘活大企业，银行开展扩展对上下游小微企业的金融服务，探索一条小微金融的商业可持续道路，把单个企业的不可控风险转化为供应链金融的可控风险。
也就是单个来跟我申请贷款的话，我不会做。但是如果放在核心企业的整个链条上，我会放心大胆做。通过这几年的实际，我们具备了一定的获客能力、风控能力、服务能力。我们愿意与到场的嘉宾和平台加强合作交流，也希望我们相互学习、相互提高，共同发展，把我们的供应链金融事业共同推向一个新的高潮。
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